疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

编者按:本文来自微信公众号“一千二百字”(ID:word1200),作者:keykey7,36氪经授权发布。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

疫情下的北京某小区收快递,来源:新京报

本周一的上海市新闻发布会上公布了一组数字,一季度全市生鲜电商平台交易额达88亿元,同比增长167%,订单量增长80%。显然,交易额增速大于订单量增速,说明人们单次购买了更多商品,客单价提升了。疫情下,国内外消费者似乎一夜之间养成了在线购买生活必需品的习惯。下面简单分析一下亚马逊与美团外卖这两家。

亚马逊

华尔街日报最近率先报道了亚马逊将在今年6月份暂停对“非亚马逊包裹”的配送服务,原因很可能是在美国的疫情影响下在线订单激增,亚马逊需要把原本开放出来的“社会化物流”运力暂时收回去,全力满足自己平台的配送,此外它还要招募10万名仓库工人补足人力缺口。

这不只在公司层面,在物流行业层面都是一件大事,关系到亚马逊自建配送这一战略的可持续性,以及与UPS、FedEx的竞争。

2018年亚马逊针对第三方推出Amazon Shipping服务,类似于京东物流做社会化开放,不再只服务于京东自己的包裹。商家官网收到订单后,亚马逊的司机可以直接从商家的库房拿货,送到消费者手上。美国电商与国内电商的一个不同点是,在大平台之下,品牌商官网这种独立的零散渠道仍有一定生存空间(比如Apple官网发货),这些商家可能并没有在亚马逊开店,他们平时使用社会化物流去履约官网订单,可见Amazon Shipping是对美国邮政、UPS这类物流商的直接竞争。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

上图显示了这些年是谁在配送亚马逊的包裹。2018年时,亚马逊自建配送已经承担了该平台26%的配送服务,挤占的是UPS、FedEx的份额。据摩根斯坦利最新预测,这一占比现在已经达到一半左右。几个月前,FedEx终止了与亚马逊的合同,不过亚马逊和FedEx彼此依赖度都比较低,均不是对方的最大客户。

亚马逊强在“仓”(FBA)的规模化与技术领先度,在物流节点上的效率高。这是京东早年效仿的目标,也是后来菜鸟网络在全国建仓的一个参照样本,菜鸟现任总裁万霖是亚马逊出身。但在“配”这个环节,亚马逊以前一直是交给社会化物流去做的,近几年才大手笔买飞机、货车,招快递员,组建自营配送队伍。

在年报中,仓与配的成本是分开记录的。亚马逊fulfillment履约成本包括仓库运营费用、仓库人员工资、客服中心开支、支付通道费,以及线下实体店的成本;而货物的分拣与运输成本是被计入cost of sales中的。亚马逊付给第三方像美国邮政、UPS的服务费应该也被计入cost of sales,以shipping cost呈现(但与亚马逊自己的运输费用混在一起了),这个shipping cost在其历年10-K文件中有披露,下面做了一张表。

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需要说明一下,亚马逊收入结构在财报里被划分成6个部分:1.在线电商;2.实体店(比如Whole Foods超市、Amazon Books书店);3.第三方卖家服务(包括佣金、fulfillment与shipping fee,即使用亚马逊仓配的费用);4.Prime会员订阅;5.AWS;6.其他(主要是在线广告收入)。下面表格1中计算物流的相关费用率,分母里的收入只选择了与电商相关的1和3的总和,非相关的收入没有计算。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

可见,从2015至2019年,随着电商业务的全球扩张,其shipping cost与fulfillment支出增速都比较快。由于fulfillment的增速里包括了亚马逊对全球建仓库、增开实体店的折旧费用,并非全部是当期运营支出,剔除这个部分后,在纯运营方面shipping cost的增长可能比fulfillment更快。从各自占电商总收入的百分比看,shipping cost的占比正在逼近fulfillment。

我们不知道每年亚马逊要给第三方物流交多少服务费,但上百亿美元应该是有的。据高盛测算,亚马逊每配送一单包裹,要给第三方物流支付9美元,如果使用自己的物流配送,6美元就够了,这可以每年至少省下数十亿美元。如果按照亚马逊公开的2019年配送了35亿包裹(自己配送),差价3美元计算,理论上就是105亿美元的节省空间。

但想省钱的前提是先花钱。自建配送团队需要亚马逊投入巨资,2019年其CapEx资本性开支净额(127亿美元)已经是2015年的近3倍,当然这不只是物流投入,还包括对AWS、实体店、技术等整个公司的CapEx。有投行估算亚马逊自建配送需要的总投入是1220亿美元,不知道数字是否可靠。

因为规模化与物流节点布局,亚马逊在飞机、货车这种干线物流上的效率是比较高的,但末端配送是一个相对“吃钱”的环节,这也是物流发达、人力成本高的欧美地区共性。据近期公开数据,UPS对“到家”环节平均收取3.95美元附加费,而平均一单的总配送成本是8.71美元;FedEx的到家附加费是3.8美元,总成本是8.81美元。这就是说,到家环节的配送成本占到了整个物流链路的40%以上,还是很高的。

就像为什么德国人在农林牧渔等传统领域发明了那么多令人叹为观止的机械,体力劳动人口太少,逼着科技往自动化方向创新;亚马逊把科技研发指向无人配送、水下仓库等也是同理。

上面表格中还有一行数据值得关注,第三方卖家服务在电商收入中的占比,呈逐年提升的趋势,这里面除了与交易额挂钩的佣金收入的增加外,还有重要的一部分就是第三方商家使用亚马逊仓库与配送服务的费用。这似乎说明亚马逊自建配送是有数据测算支撑的,即前期花在物流的钱,有可能在未来随着平台第三方卖家份额的进一步增长而收回来,实际上是分走了一部分UPS、美国邮政的收入。

但在眼下,Prime当日达、次日达都因疫情出现配送延误的情况下,它只能先保证自身包裹的配送运力。长期看,其自建配送、并开放社会化物流的战略进程应该不会因疫情戛然而止。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

美团外卖

与亚马逊的电商物流不同,美团外卖不涉及干线运输环节,完全是点对点的末端服务体系。最近美团外卖因抽成问题引发争议,餐饮业抱怨利润让美团外卖的高佣金抽走了,美团诉苦说自己每单利润不到两毛钱,佣金大部分支付给骑手了。那么问题究竟出在哪儿呢?

这里根据美团点评年报、招股书做了表格2,主要想看一下它的客单成本,是否体现出规模效应?美团外卖收入结构包括:1.佣金;2.商家投放广告营销;3.商家与消费者支付的配送费。成本结构包括:1.骑手的工资;2.支付通道费;3.客服人员支出;4.设备折旧;5.带宽等。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

2015年美团外卖起步阶段,外卖收入全部依靠佣金,后面随着商家营销投放的增加,佣金收入在外卖总收入中的占比呈逐年下降趋势,但直到2019年这一占比仍保持九成以上的高位,外卖靠抽成为生,这话并不假。

在佣金模式下,美团外卖的take rate(在财报里叫变现率,即平台从单位交易额中获取的收入)主要依靠交易额抽成,这个take rate从2015年的1.1%升至2019年的14%,从近三年的涨幅与外界商户的反应看,这个比例可能正接近天花板(在佣金模式不变的前提下)。

美团外卖在2019年实现盈亏平衡,主要得益于其外卖毛利率的提升(19%)。一方面是佣金收入的同比增速略超过外卖笔数的增速,使得2019年平台从每单外卖中取得收入6.3元,比2018年的6元高;另一方面是有效控制了骑手的成本支出,2019年平均每单外卖产生的骑手费用是4.7元,2018年是4.8元,比2015-2017这三年要高。由于骑手成本在外卖总成本中占比九成以上,所以每单外卖产生的骑手费用能否实现规模效应、用规模去摊薄,对美团外卖的利润就具有决定性作用。

美团外卖的骑手成本目前还看不出明显的规模效应。随着外卖渗透率的提升,外卖笔数的年增速很快,但骑手成本的增速同样很快,单位成本没有因规模而被摊薄,这是美团外卖的压力所在。这与末端配送的特点有关,它不像干线物流容易通过降低空驶率、改进技术来提升效率;也和美团骑手的薪酬结构有关,不知道其专职(美团专送)与兼职(美团快送)的比例情况。

最近有一些美团骑手在网上晒近半年工资单截图,由于春节人手紧缺叠加疫情因素,晒单者中1月、2月工资普遍高出其他月份,在16000-20000元之间,是美团的乐跑计划忠诚骑手(众包)。这属于很拼命的凤毛麟角。

节流比较难,就只好从开源上找。在外卖收入依赖佣金的前提下,就会导致佣金率的提升。由于疫情几乎砍断了餐饮业的线下流水,商家对外卖依赖更强,使得佣金矛盾更突出。

疫情下的“到家”运力:对亚马逊与美团外卖的数据分析

来源:新华社

至于美团外卖抽成是高是低,从商业角度讲,抽成是平台型互联网业态的共性,这是其生存之本,无可非议。从市场份额上看,美团外卖尚未形成一家独大的垄断地位,在这个前提下,它对佣金的定价可以说是市场行为,还是要和道义分开讨论。倘若它形成了垄断地位,那问题性质变了,就有可能涉及反垄断干预。

或者说,现在餐饮业难,确实是难,但客观说这个难不是美团外卖一方造成的,大环境形势、工作节奏、饮食与生活方式选择等,都有关。这里讨论的问题仍限于商业层面。平台是吸血鬼还是慈善家,那是它的事,客户可以用脚投票。如果提高配送费去增加平台毛利,很可能会造成用户流失,平台不太敢;如果转向从商家身上苛求利润,提升佣金率,也可能导致商家对外卖产品偷工减料,最后还是消费者损失。

总结一下,不管是亚马逊(包括Prime Now)、美团外卖、蜂鸟,还是淘鲜达、盒马、京东到家,到家服务的价值在疫情期间被放大,这种消费习惯有可能在常态化时继续巩固。末端配送体系的效率需要时间积累,如果这个体系只是服务于高频低客单的餐饮熟食,配送成本的不断提升未来可能会让平台不堪重负。扩品类、增加SKU,在更宽泛的商家类型中测试更灵活的收入模式与骑手薪酬,或许是一个可行方向。 

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