现代管理学之父德鲁克的“神展望”

本文来自微信民众号:我思锅我在(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,原文题目:《Peter Drucker眼里的2020年》,题图来自视觉中国

“在21世纪对企业最主要的资产是他的知识事情者以及他们的生产力。”——Peter 德鲁克(1909~2005)

可能不少人对Peter 德鲁克(彼得·德鲁克)还有些生疏,但对GE的前CEO Jack Welch和率领Intel渡过至暗的前CEO Andy Groove一定如雷贯耳了,而他们的诸多治理理念都深受这位被称为“现代治理学之父”的影响和启发。

“若是天下上真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克。”这是经济学人对他的评价。

就连现在普遍宣传的OKR,许多人以为它源自Google,而早在半个世纪前,德鲁克便提出了一个划时代意义的看法——Management by Objectives(目的治理),成为了现代治理学的主要组成部分。

2014年哈佛商业谈论(HBR)刊登了一篇文章《What Peter Drucker Knew About 2020》(德鲁克眼里的2020年),内里的内容与我最近在看的Twilio CEO Jeff Lawson的新书《Ask Your Developer》(问你的程序员)里的许多看法不约而同,包罗IT职员在内的“知识事情者”(Knowledge workers,同样由德鲁克在1959年首次提出)已经成为当今社会提高与财富缔造的主力。

知识事情者在全球已经跨越十亿,在全球新冠疫情肆虐的时刻,这个人群的生产力及潜能再一次被大大引发出来,而为这个群体提供产物与服务的公司也因此受益。

1966年德鲁克甚至提出:知识事情者即治理者,他们自驱、自主以及自主。

我将这篇七年前的文章翻译出来,并配以少量注解,希望对每一位无论是公司的下层员工、中层、治理者或是自由职业者,都带来思索和启发,Enjoy:

现代管理学之父德鲁克的“神展望”

“在西方历史里,每隔几百年都市发生一次剧变,”德鲁克在1992年的《哈佛商业谈论》里写道,“在几十年内社会会举行一次重整,包罗天下观、基本价值观、社会和政治结构、艺术以及要害公共机构。五十年后一个新的天下降生,新天下里出生的人基本无法想象他们祖辈生涯的和父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。”

对于德鲁克,这个他形貌的新天下被打了一个决定性的标签——“The shift to a knowledge society(向知识型社会迁徙)”。

事实上,德鲁克那时正履历着这历史性的飞跃——迈向一个人们“通过脑力缔造的价值逐渐跨越肌肉”的时代——而这正是他在1959年的著作《Landmarks of Tomorrow》(明日地标)里提到的:

知识型事情(Knowledge work)的崛起。

三十年后,他加倍确信知识是比土地、劳动力或金融资产加倍要害的经济资源,并将作育所谓的“后资源社会(post-capitalist society)”。

很快,他宣称提升知识事情者的效率(Increasing the productivity of knowledge workers)是“21世纪企业治理层需要作出的最主要的孝敬和义务”。 

遗憾的是,从现在大部分公共机构的运作来看,我们离德鲁克的愿景仍有不少距离。治理者们应该若何改变方式来顺应时代?

以下是关于现代谋划一家企业的六大焦点要素。

一、找到最需要的信息

“是信息让知识事情者完成他们的事情。”德鲁克写道。这对于公司高层来说更真切。但难处在于,即便在这个无所不连,无处都在发生海量数据的天下里,高层在许多时刻仍异常依赖数据的生产者——会计、IT、销售等部门网络他们所以为最相关的信息,但许多时刻他们并不清晰需要网络什么。

2014年麦肯锡的一份调研显示,低于20%的IT专业事情者以为在企业里他们能在最需要的地方孝敬最大的价值。

德鲁克以为:“一个合理的信息系统(Information system)应该指导高层提出准确的问题,而不仅仅是告诉他们所期望的信息。但条件是高层必须知道自己需要什么信息。

二、自动舍弃斜阳营业

每一位高层都希望组织能创新。但往往他们在第一步上就举步维艰:连续镌汰那些不能带来价值的产物、服务、项目或流程。

“每个组织都在学习若何创新,但回到若何舍弃的时刻,一切又重新来过,”德鲁克以为,“若是不完成第一步(学会舍弃),知识型组织将很快发现自己已经落伍,失去表现力,而且无法再吸引响应的有知识和技术的人才。

三、激励员工自主自治

早在1954年,德鲁克便提倡高层将决议权和问责制贯彻到组织架构的最下层,并进一步提出了“Management by Objectives(目的治理)”的看法。他讲了这样一个故事:

路人问三个石匠:“你们三个在做什么?”

石匠一说:“我在养家糊口。”

石匠二边敲边回覆:“我在做天下最好的石匠活。”

石匠三自信地回覆:“我在建一座大教堂。”

三个回覆背后的深意信赖人人已经体会出来,领导者需要关注的是第二类“石匠”的需求和潜力。他们显然会成为知识型社会或组织里提高的中坚力量,也是企业生长中最需要的人才。但若何将他们的人生追求与企业的整体目的即第三类“石匠”的回覆自动结合为一体,这才是目的治理的最终目的。

但在实操历程中,有大量证据解释企业仍然在以“Command and control(指挥与控制)”的范式举行治理。

在知识经济里,这种自上而下的方式尤其有害,由于员工在其专业领域的认知通常比他的上级要高,他们也很可能更懂客户的需求。

“知识事情者希望自我治理,他们需要拥有自治的权力。

四、确立真正的学习型组织

“知识需要在不停被挑战中迭代,若是不这样将会很快消逝,”德鲁克忠告道,“他比其他任何资源更容易消亡。”

来自德勤Center for the Edge的团结主席John Hagel说道:

“公司必须设计一个新的架构来增添内外部知识及学习的流动性,打破(隐形的)墙。以前组织的最高原则是提升规模谋划效率,而现在目的应该是提升规模化学习(Scalable learning)

公司需要重新建立一种事情气氛来支持知识发生——从单纯地分享已经知道的信息,到在配合应对营业挑战中让员工更快亲历真实的探索(Genuine discoveries)历程。”

不幸的是,这还有很长的路要走。问大部分企业若干在贯彻这个愿景,谜底是零。

五、确立更强的使命感

这就引出了关于使命感(Sense of purpose)的讨论。无数的观察解释大部分员工并不清晰他们的事情实质,主要原因就是没有与员工确立更强的使命感。

许多时刻组织架构成为了一个“黑洞”,企业的一样平常事情与若何更好地服务客户与社会之间无法确立更有意义的联系。

“尤其,能驱动知识事情者的器械与驱动志愿者的是一致的”,德鲁克以为,“他们必须知道企业的使命而且信赖它。仅凭一张即便丰盛的支票,已经不够了。”

企业不应该只知足知识事情者的欲望(Greed),而应该去知足他们对自我价值(Values)实现的盼望。

正如Lawson在《Ask Your Developer》里说:

“Share problems, not solutions with your developers(与你的程序员分享问题,而不是谜底).”

六、留心被遗落的群体

德鲁克十分忧郁被他称为“知识事情者的近亲”的一类群体:服务事情者(Service workers)

在传统看法里,知识事情者与服务事情者并不是差别阶级。但现在若是不能同时知足服务事情者对薪水和尊严的需求,社会很可能走向将阶级分层。

“任何人都可以获得需要的生产资料,好比事情所需的知识,但不是每个人在最后都市赢下来。”德鲁克的预见再一次在当今社会被证实,知识经济里越来越多的回报不再被公平地分享

多伦多大学教授Roger Martin声称:“令人悲痛的是,那些亿万富翁所缔造的价值正越来越难渗透到其他人身上。”

这个情形是不能持久的,高层应该适当限制自己的薪酬。正如德鲁克也会赞成:“一个康健的商业是无法存在于一个病态的社会中。”

我们似乎很容易遗忘自己正身处一个“知识型社会”的浪潮中——

一个“真实的事情(Honest work)将不再由‘结茧的双手’所代表的”社会。

“这不仅是一个社会转变,照样一个人类身份环境的转变。”

而这个转变凭据德鲁克的发现,已经生长了半个世纪了,意味着终点邻近。

在他的那篇HBR文章中,德鲁克以为这场转变将在2010或2020年之前完成。这对于许多治理层来说,所剩时间已经不多了。

本文来自微信民众号:我思锅我在(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN

原创文章,作者:admin,如若转载,请注明出处:https://www.2lxm.com/archives/51684.html