投后服务十年拓荒

投后服务十年拓荒

作者|
龚荃宇  来源|捕手志(ID:ibushouzhi)

在光鲜亮丽的创投行业,投资逻辑与方法是多数人所关注的焦点,不过随着创投市场的进化,来自投资机构的投后服务在企业发展过程中也起到愈发重大的作用。

在最近十年,国内投资机构的投后服务几乎完成了从无到有、从被动到主动的转变与拓荒,并衍生出多元化的类型与模式,投后服务能力已经成为任何投资机构都不容忽视的重要能力。

今年年初的新冠疫情突如其来,创投行业亦受到较大冲击,许多创业公司由于线下业务无法展开,面临现金流紧缩的窘况,来自投资方的帮助在这个关键时刻起到重要作用。

据捕手志了解,经纬创投为了解决被投企业面临的现金流问题,在2月中旬为其被投项目举办线上创接汇,邀请数家合作良好的银行参与,并由被投企业创始人进行线上Demo路演与深入交流,该活动帮助多个项目通过其绿色通道拿到了银行贷款。

戈壁创投合伙人胡唐骏则表示,新冠疫情发生后他们实际上成为被投企业信息的汇聚点,「面对这种突发情况,单个企业的能力都是有限的,我们迅速将被投企业的应对方案以及其实际效果搜集起来,然后针对不同领域形成几套最合适的方案并分享给全体被投公司。」

前述种种帮助,实际上都是投资机构提供的投后服务,这为诸多创业公司解决了实际问题。投后服务,正在重构投资机构的核心竞争力。

一、投后服务的兴起

在投资机构对项目的投资周期中,「募、投、管、退」是最重要的四大环节,它们的综合实力决定着投资机构的核心竞争力。

其中,投后管理是与投后服务关系最为密切的环节,并具有更加宽泛的内容与更加重要的职责,投资机构对投后管理的理解极大影响着投后服务体系的建设。

从行业实际情况来看,投后管理是投资机构为了降低被投企业经营风险、实现投资增值进行的一系列管理活动,所有行为以自身利益为出发点,并以相对强势的姿态进行,包括运营监测、协议执行、增值服务等环节。

投后服务则是投资机构以被投公司的需求为出发点,针对性提供法律、财务、人力资源、战略咨询等方面的服务,以帮助被投公司解决困难、提升价值,最终为投资机构带来更丰厚的经济回报。

投后管理在投资行业由来已久,但投后服务作为一个系统性概念直到近十年才在创投行业兴起与流行,此前大多以零碎、被动的形式进行,处于优势地位的投资机构很少将自己置于「服务方」的心态与位置。「中国的风险投资也才发展了二十多年,基金的部门设置也需要时间来逐步发展和完善,直到12、13年开始快速发展的。」云启资本投后负责人李娜告诉捕手志。

不过随着内外部环境发生的巨大变化,投后服务在创业公司发展过程中扮演着越来越重要的角色,投后服务能力也逐渐成为投资机构市场竞争力的重要组成部分,并呈现出越来越多元的投后形态与模式。

实际上,投后服务在近十年的兴起,与移动互联网创业浪潮存在密切关联。随着移动互联网创业热潮的开启,以及「大众创业,万众创新」的政策倡导,来自政策、资金、市场等方向的创业门槛都大幅下降,创业公司开始大量涌现。

与创业门槛下降对应的则是,创业团队的能力模型的全面性亦在下降,例如法务、财务等问题凸显,对企业正常经营形成较大制约。同时,众多新兴投资机构的涌现出现,投资机构间对优质项目的竞争角逐力度也在加大,这一定程度上倒逼投资机构在服务能力与意识方面加强投入。

一般认为,成立于09年底的创新工场是国内最早建立完整投后服务体系、定位创业孵化培育的投资机构,这与创新工场对当时市场特征的认知具有重要关系。「创业者有很多鸿沟需要跨过,不仅要做好产品快速获取用户,也包括跑注册、弄税务这类问题,但当时大部分创业者是产品或技术出身的人,往往是在后者上缺乏经验,结果经常搞得乱七八糟。」创新工场总裁陶宁在一次公开分享中说。

看到早期创业者的这些短板,创新工场决定利用自身的人力资源帮助被投项目解决问题,形成了最早期的规模性、标准化投后服务。「创新工场的财务、法务、人力一面在忙工场自己的事情,一面还要作为二十多个创业公司的后台人员,为他们提供服务:他们的人我们招,他们的薪水我们发,他们的公章在我们手上,他们的报销报表都是我们做。」陶宁表示。

从前述描述可见,早期的投后服务包括代发工资、人员招聘等相当基础的人力、财务、法务工作,并且很多服务都是被动地进行,不过正是这些服务帮助创新工场在创投行业带来较大影响,独立的投后服务团队与体系开始成为越来越多投资机构的「标配」。根据清科研究的专题调研数据,2013年国内投资机构仅有16.1%设置了专门的投后管理团队,2018年该数据则达到70.3%。

同时,投后服务对机构投资决策的积极影响也在凸显。在投后人员专业化的趋势下,投后团队可以在服务被投项目的过程中,向投资团队反馈一定的市场有效信息,例如产业链的新机会、企业本身问题等,有助于投资团队检验与梳理投资逻辑,乃至确定追加投资的必要性,进而提升投资效益。

二、投后服务的三大类

随着创业公司的需求越来越多元化,投资机构投后服务的内涵也在不断扩充,如今大致可以分为运营支持、战略咨询、资源撮合等三大类。

运营支持是投后服务最基础性的任务,包括财务、法务、人力、市场等多个层面。尽管市场近些年出现了越来越多针对创业公司的多方位服务企业,承担了许多投资机构原本的投后服务工作,但从成本、效率、专业等角度出发,创业公司的许多需求仍然需要投资机构加以帮助,例如法务方向的VIE架构、股权激励、融资条款等,这对投资机构投后团队的专业性也提出了较高要求。

「像我们这边的投后团队基本算是一个接近于早期创业团队的组合,有专门的产品负责人、技术负责人、人力与市场负责人。」清流资本运营合伙人刘盼表示。

经纬创投则将服务内容划分为法务、财务/数据、招聘、资本、医疗、GR/PR等小组,直接负责人员超过90人。其中,医疗是经纬创投的特色服务,该机构设有专门的医疗服务团队服务于创业者及其家属,相关数据显示18年即解决被投公司医疗需求508起。

在运营支持的几个方向中,人力资源是投后服务频次最高的方向之一,包括人员培训与高管招聘,多数投资机构都会组织针对被投项目高管的培训活动,包括学习课程、海外游学、大咖讲座等。「从早期单纯的招聘、培训,我们的投后HR服务从早期的招聘和培训过渡到人力资源全模块工作,不仅是帮公司招到人,还会去帮公司分析在这个阶段怎样的组织架构是最合理的、怎样建立人才梯队、内推机制与外部招聘机制是否顺畅等。」刘盼告诉捕手志。

在诸多独角兽的发展历程中,不少高管实际上都是被由投资机构帮忙招募的,例如晨兴资本合伙人张斐曾向捕手志谈及,他在投资快手后,曾花了半年多时间帮助创始人程一笑寻找一个能互补的CEO,期间聊了许多人,这才促使了宿华的加入。

战略咨询一般则是投资方根据企业需求对其市场定位、业务模式、融资安排等提出建议,引导企业建立更加精准合理的目标,提升企业价值。

对于钟鼎资本,战略层面最常见的形式是头脑风暴,定期举办小范围的战略方向研讨会,这也被该机构视为自身的拳头产品。

「我们在13年曾投资一家叉车零配件销售公司佛朗斯,当时的业务模式虽然利润不错但天花板不够高,经过我们的研究叉车后市场真正的产业制高点在租赁服务,天花板要比原有的零配件业务要高出很多,国际上也有联合租赁这样清晰的对标,于是我们与公司管理层一起封闭展开头脑风暴并达成共识,最终实现了公司商业模式上的成功升级,发展成为国内最强的叉车租赁服务商,目前也已着手准备IPO。」钟鼎资本相关负责人对捕手志称。

资源撮合则是如今创业公司需求增长最明显的服务,其中包括后续投资机构、政府、产业、合作方、专家等多方面的资源。如今几乎所有投资机构都会定期举办资源对接活动,邀请被投企业、LP方以及相关第三方参加,

随着移动互联网发展红利逐渐见顶,产业互联网呼之欲出,创业公司已经很难过度依靠过去的流量逻辑快速成长,依托产业生态资源深入发展具有更高潜力。这些变化对投后人员也提出了更高的要求,要跟上投资团队的学习能力与速度,加深对产业互联网的资源获取能力与理解能力。

「去年开始,投资机构都在大面积地转入To B赛道,尝试与特定产业里的人与公司产生联接,从而建立比较全面的产业生态,为被投项目提供生态型服务。」李娜说。

由于投资方向与资源积累的差异,多数投资机构也会形成特有的投后服务优势,例如钟鼎资本在物流供应链领域深耕多年,会定期举办相关主题沙龙、组织被投企业海外专题考察,帮助被投企业开拓视野、对接产业资源,又例如戈壁在企业服务、出海等领域具有丰富经验,这些资源对相关领域企业具有明显积极意义。

与产业资源重要性提升相对应的趋势是,越来越多互联网巨头或产业巨头设立战略投资部门,在投资的同时向被投公司输出自身的经验、资源、渠道等,这在很大程度上对原有投资格局产生冲击,格局相关统计显示,战投案例已经在整体投资案例中占比超过二成。

对此,辰海资本合伙人陈悦天认为战投并不一定能带来有效的资源支持。「大公司能量虽然很大,但沟通层级很复杂,每块资源都在不同的负责人手里,不同部门的资源调动很麻烦,很多话都是空中阁楼,创业公司如果要拿战投的钱和资源,最好先跟对方驱动相应合作,跟相关负责人谈好,然后再拿投资。」陈悦天建议。

同时,即便创业公司拿到战投的资金与资源,也不代表自身前景的稳定。例如阿里巴巴战略投资的易果生鲜,曾拿到天猫超市的生鲜品类运营权,但由于自身运营成绩一般以及阿里战略的调整,阿里在18年底转而将猫超生鲜品类运营权交给盒马鲜生,致使易果生鲜自身面临极其窘迫的财务压力,上市计划同时无疾而终。

这个案例或许较为极端,但它反映出来的问题在于,资源只是企业生存发展的要素之一,巨头的加持并不必然意味着光明的未来,这需要企业在可持续性、独立性等方面有更多考量。

总体来看,投资机构在投后服务方面投入了越来越多的精力,创业公司从中获益匪浅。「投后的边界其实也在越拓越宽,企业在提需求的过程中,我们在不断地去完善自己的职责范围和能力,去满足他们更多的需求。」刘盼说。

三、服务模式与协作机制

在投后服务中,投资机构与创业公司间的服务模式与沟通机制也是不容轻视与忽略的主题。任何投后服务都是在特定的投后服务模式下运作,相关模式的设计也会对服务效果产生很大影响。

对投资机构而言,其主要精力会集中在寻找投资标的与投资决策中,用于投后的资源与精力都终究有限。为了最大限度利用投后资源、提升投后效率,许多投资机构尝试对不同阶段、不同类型的企业进行分类,实施差异化的投后服务策略,以保证投资的价值与回报最大化。

钟鼎资本相关负责人向捕手志(ID:ibushouzhi)介绍,钟鼎会将被投公司划分为三个阶段并制定不同的投后服务策略,其中第一阶段是前100天,双方会进行高频率的沟通与互动,每月明确被投公司的发展需求与状态,并帮助被投企业系统地梳理自身在组织与战略层面的问题。

第二阶段即100天以后,双方的沟通会恢复到正常水平,钟鼎会定期引入专家资源,组织专题沙龙、跨界沟通会、游学活动等活动,积极赋能,并促进被投企业互动。

第三阶段则是企业发生重大事件特殊时期,例如完成新一轮融资、即将上市等,钟鼎资本也会组织专业团队与被投公司「并肩作战」,紧密互动并引入资源与帮助。

具体到负责执行投后服务的团队组织架构,根据清科研究的统计,一般存在四种模式。第一种是投资经理负责制,没有设立独立的投后服务部门,由投资团体统筹负责;第二种是投后负责制,设立专业化投后部门,承担运营支持乃至派出董事等大部分投后工作;第三种是投后+投前共同负责制,分配均衡相互配合;第四种则是第三方负责制,成立或孵化第三方服务公司,为被投企业提供投后服务。

其中,第一种模式如今已经越来越少,第二种与第三种模式是如今投资机构的主流配置,第四种模式则只有极少数投资机构在实践,其中以著名投资机构KKR为代表,成立专门子公司Capstone为被投企业提供运营支持、战略咨询等方面的服务,同时也会参与投资尽调。

在不同的组织模式背后,关乎投资机构团队内部做利益分配机制,模式的灵活性则直接影响投后服务的效果。由于投资机构的投资经理以及合伙人往往拥有更多的资源渠道,在多数组织模式下投资团队在投后服务中具有举足轻重的地位,但由于投资回报在不同投资人间并不共享,非直接负责投资人往往会投入有限。

海外知名风投机构Benchmark Capital在这方面的设计则更加灵活、创新,6名合伙人选择平分管理费和分红激励,这意味着合伙人利益是互通的,无论由哪位合伙人负责投资,只要被投企业需要,即可以找到任何一位合伙人寻求帮助。

同样重要的还有沟通机制,「帮忙不添乱」是多数投资机构展开投后服务奉行的标准,但投资机构与创业公司作为不同地位的利益共同体,难免会出现信息不对称的现象,并针对业务问题产生分歧、摩擦,并可能对双方的关系造成负面影响。

「投资机构都是凭借长期积累的信任形成品牌、生存在这个行业,信任是这门生意的驱动力,有效沟通则是加强信任的最佳办法。」陈悦天说,「如果大家长期不见面,即便线上沟通得再好,信任感慢慢都会消磨掉的,所以我们现在鼓励投资团队最长两个月要去被投公司现场拜访一次,并与CEO最少聊一个小时。」

「与企业接触越多,主动意识越强,企业也会有更多的问题来找到投资机构,希望能够帮助它。此时,讲有求必应,设身处地为被投企业考虑,做得到的就做,做不到的给企业一个说法,如此可以持续地为被投企业创造价值、深化与被投企业的关系,在退出的时候,企业方一般也会设身处地的为投资机构考虑。」和君资本合伙人黄前松在一次分享中谈到。

在前述种种探索中,投资机构对投后服务的理解也在发生变化。「其实投资机构不太可能全面服务于被投企业,把各方面的服务都做到面面俱到。」胡唐骏告诉捕手志,「我们戈壁更愿意把投后服务理解为投后赋能,我们会尽力支持被投企业的需求,将自身的经验与观点输出,但不可能是个完全的服务型机构。」

在过去十年,国内投后服务完成了从无到有的转变,并形成多元化的服务内容与模式,为提升社会资源利用效率、创造社会价值做出可观的贡献。

不过,投后服务仍然有它需要克服与改善的问题,例如投后服务效果难以被量化、绩效机制欠缺灵活性等,它需要适应越来越复杂的企业发展形势,并与企业产生更加积极的协同效应。

如今,国内外经济仍面临巨大的不确定性,资本市场流动性稀缺,优质项目也在变少,种种因素下国内投资案例呈明显下降趋势,投资退出成为多数投资机构更重要的命题。「今年的大环境要求投后的目标就是帮助被投企业完善现金流通道以及提升企业人效比,实现更健康的开源和节流。」李娜表示。

在这种背景下,投后服务在投资机构中的地位很可能会迎来进一步提升,一个全新的、更具挑战的投后服务十年正在展开。

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